PROBLEMÁTICA:
Tem-se falado muito a respeito dos
problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras em se
estabelecer no mercado após os 3 primeiros anos de vida. Isto porque o índice
de mortalidade dessas empresas sempre foi elevado. Chegava-se a dizer que esses
números eram da ordem de 80% ou mais, ou seja, a cada 5 novas pequenas empresas
criadas no país, apenas uma sobrevivia após o terceiro ano de vida.
O fato é que
independente do índice ser 58% ou 80% ou outro qualquer, busca-se uma causa
principal para esse problema crônico brasileiro, já que essas mesmas MPE são
reconhecidamente responsáveis pela maior parcela de empregos gerados no país. Diversas
pesquisas e reportagens focam vários aspectos considerados como sendo os
grandes causadores desses números.
•
Causas - São eles:
•
Crise econômica pela qual passa o país,
•
Falta de incentivos e subsídios do
governo às MPE exportadoras.
•
Altas taxas de juros, acesso restrito ao
crédito, exigência de contrapartidas elevadas ao se pleitear financiamentos
junto a bancos.
•
A
crescente concorrência estrangeira, entre outros
Todos
esses exemplos citados são verídicos,
importantes
e preocupantes, porém são fatores de ordem
macro
e de difícil influência por parte do empreendedor isoladamente.
Segundo
o U.S. Small Business Administration (SBA, 1998), uma das principais razões de
falência das MPE americanas é a falta de planejamento do negócio,
exatamente como ocorre no Brasil. Quando se considera o conceito de
planejamento, têm-se pelo menos três fatores críticos que podem ser destacados:
•
1. Toda empresa necessita de um
planejamento do seu negócio para poder gerenciá-lo e apresentar sua idéia a
investidores, bancos, clientes etc;
•
2. Toda entidade provedora de
financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de
negócios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao
negócio, e
•
3. Poucos empresários sabem como
escrever adequadamente um bom plano de negócios. A maioria destes são micro e
pequenos empresários e não têm conceitos básicos de planejamento, vendas,
marketing, fluxo de caixa, ponto de equilíbrio, projeções de faturamento etc.
Quando entendem o conceito,geralmente não conseguem colocá-lo objetivamente em
um plano de negócios.
Vários
fatores podem ser apontados como causadores desta realidade e dentre estes pode
ser mencionada a pequena utilização de técnicas de gerenciamento consistentes.
Quer por desconhecimento, quer por preconceitos quanto ao grau de dificuldade
para implementá-las, poucos são os empresários que empregam nas suas micro e pequenas
empresas ferramentas como a Análise Custo/Volume/Lucro (CVL).
Porém,
ao contrário do que possam pensar tais empreendedores, os conceitos necessários
ao adequado entendimento da Análise de Custo/Volume/Lucro são relativamente
fáceis de serem compreendidos, bastando apenas um conhecimento contábil mínimo.
Suas vantagens em termos da oferta de informações gerenciais são inegáveis e
todo gestor deveria conhecer em profundidade os conceitos que a mesma abrange.
Se adequadamente utilizadas, a Análise CVL pode constituir-se de importante
subsídio aos administradores, fundamentando decisões corretas e em bases
técnicas confiáveis, reduzindo ou minimizando os riscos inerentes ao processo
decisório cotidiano.
DEFININDO A ANÁLISE CUSTO VOLUME E
LUCRO
A
análise de custo-volume-lucro é um instrumento de planejamento que permite
estudar e analisar a relação entre receitas totais, custos e despesas. Os
custos e despesas serão decompostos em suas parcelas fixas e variáveis para que
seja viável e projetado lucro operacional e possibilitar obter respostas
às variações nos níveis de produção, vendas e nos produtos. A análise preocupa-se com o efeito sobre rendimentos de
uma alteração no volume de vendas, preço de venda, composição de vendas e
custos.
Kaplan e Atkinson (1989) mencionam que diversas
decisões gerenciais requerem a análise atenta do comportamento de custos e
lucros em função das expectativas do volume de vendas. No curto prazo (menos
que um ano), a maioria dos custos e preços dos produtos da empresa, podem, em
geral, serem determinados. A principal incerteza não está relacionada com
custos e preços dos produtos, mas com a quantidade que irá ser vendida. A
Análise de Custo/Volume/Lucro aponta os efeitos das mudanças nos volumes de
vendas na lucratividade da organização.
A
administração tem por obrigação de aplicar todos os esforços para evitar
prejuízos operacionais. Assim, o estudo do CVL é frequentemente utilizado para
determinar o ponto de equilíbrio empresarial e ajudar a empresa a evitar
prejuízos.
NOTE:
Variações nos volumes produzidos
provocam diferentes conseqüências sobre custos e lucros,
logo a análise CVL é usada para determinar as inter-relações entre essas
provocam diferentes conseqüências sobre custos e lucros,
logo a análise CVL é usada para determinar as inter-relações entre essas
diferenças nos níveis de atividades.
FERRAMENTAS DA ANÁLISE CVL
•
Ponto de Equilíbrio
•
Margem de Contribuição
•
Margem de Segurança Operacional
•
Grau de Alavancagem Operacional
Ponto
de Equilíbrio
É
também denominado de ponto de ruptura , e nasce da conjugação dos custos totais
com as receitas totais. É o ponto a onde os Custos Totais e as receitas Totais
se igualam. A partir deste ponto a empresa entra na área da lucratividade.
PE : RT = CTL
A análise do Ponto de Equilíbrio é muito importante para a esfera gerencial, os que tomam decisões devem compreender a relação entre o custo de realização dos negócios e a receita gerada pelas vendas da empresa. Esta relação é importante porque, em sua forma mais simples, é a própria definição de Lucro.
Portanto, o lucro de uma empresa é obtido a partir de
vendas ocorridas acima do Ponto de Equilíbrio.
A análise do Ponto de
Equilíbrio é fundamental nas decisões referente a investimentos, nos
planejamentos de controle do lucro, no lançamento ou corte de produtos e para
análise das alterações do Preço de Venda conforme o comportamento do mercado.
Para a determinação do ponto de Equilíbrio, é necessário
definir alguns termos usados:
•
RT = PREÇO DE VENDA u x Q
Receita Total (RT): Quantidade (Q) de Unidades Vendidas, multiplicado pelo preço de Venda.
Receita Total (RT): Quantidade (Q) de Unidades Vendidas, multiplicado pelo preço de Venda.
•
CT
= CV + CF
Custo Total (CT): É composto pelos Custos Variáveis (CV)
mais os Custos Fixos (CF).
Concluímos
então que: RT = CT
Existem em nossa literatura Contábil Gerencial três
conceitos distintos
de ponto de equilibrio são eles:
Ponto de Equilíbrio Contábil (PEC)
O Ponto de Equilíbrio Contábil
(PEC) será obtido quando o volume (monetário ou físico) o suficiente para
cobrir todos os custos e despesas fixas (MC), ou seja, o ponto a onde não há
lucro ou prejuízo contábil. É o ponto a onde a Receita Total é igual ao Custo
Total. Não há lucro.
Exemplo: Dados da empresa “Custos Ltda”
•
CV = $ 5,00/u
•
CF = $ 4.000,00/mês
•
PV = $ 10,00/u
PEC = CDF PEC = 4.000,00
MC( PV- CDV) 10,00 – 5,00
PEC = 800 u/mês ou seja, vendas de $ 8.000,00/mês.
Se produzir e vender na faixa de 800 unidades ao mês a
empresas analisada irá fazer face a seus custos e despesas fixas e variáveis
não gerando lucratividade, qualquer unidade produzida e vendida acima dessa
faixa resulta em LUCRO.
Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE)
As empresas perseguem a
obtenção de lucro e operar no PEC significa ter resultado nulo. Assim o PEE
acontece quando existe lucro na empresa e este busca comparar e demonstra-lo em
relação a taxa de atratividade que o mercado financeiro oferece ao capital
investido, ou seja o PEE considera o retorno minimo desejado pelos gestores da
empresa, Este retorno sobre o investimento é também denominado de Custo de
Oportunidade.
Exemplo:
PEE = CDF +
Custo de Oportunidade
Mcu ou Pv- CDV
PEE = 4.000,00
+ 1.000,00 = 1.000u/mês
5,00
Podemos concluir que, para a empresa cobrir no mínimo o
retorno que o mercado financeiro daria ao capital investido, a empresa
necessita vender 800 u/mês para chegar ao PEC e mais 200 unidades para chegar
ao PEE, portanto 1.000 u/mês.
Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF)
É representado pelo volume de
vendas necessárias para que a empresa possa fazer frente a seus compromissos
(desembolsos) financeiros. Os resultados Contábeis e Econômicos não coincidem com os financeiros,
pois nem todos os custos de fabricação exigem desembolsos. Como exemplo de despesa não desembolsáveis (não há
redução no caixa) temos as depreciações, que podem ser classificadas nos Custos
Fixos e não exigem contrapartida, uma saída de caixa. Seguindo o exemplo da empresa “Custos Ltda”, vamos
supor que 20% dos CDFT sejam referente à depreciação.
PEF = CDFT – Despesas não Desembolsáveis +
amortização financeira
Mcu
Mcu ou Pv- CDV
PEF= 4.000,00
– (4.000,00 x 0,20) = 640 u/mês
5,00
A
empresa deverá produzir e vender 640 unidades para fazer face à seus
compromissos desembolsáveis.
Constatação
da veracidade do Ponto de Equilíbrio Contábil e Econômico pela Estrutura
Gerencial de Resultados.
RECEITAS-RC:
Q X PREÇO DE VENDA
CUSTOS
E DESPESAS VARIÁVEIS-CDV: Q X CDV UNITÁRIAS
MARGEM
DE CONTRIBUIÇÃO- MC: RC – CDV
CUSTOS
E DESPESAS FIXAS- CDF: SOMATÓRIO DE UM DADO PERÍODO
RESULTADO
(LUCRO OU PREJUÍZO): MC- CDF
Obs:
Q: Quantidade
PEC: resultado é
sempre zero
PEE: resultado é
a lucratividade almejada.
Margem
de Contribuição- MC
É a
diferença entre a Receita e o Custo
Variável de cada produto. É o valor que cada unidade efetivamente traz à
empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e lhe pode
ser imputado sem erro. MC é ao valor que sobra de cada
unidade vendida e, portanto, deverá ser suficiente para cobrir os custos e despesas
fixas e ainda proporsionar lucro.
Exemplo: Produto “X”
Preço de Venda = R$ 20,00 / unidade
Custos Fixos = R$ 130.000 por ano
Custo Variável = R$ 3,00 / unidade
Fabricação com venda integral = 30.000 unid./ano
RT= 600.000 (30.000 x 20,00)
CV= 90.000
(30.000 x 3,0)
MC = 510.000 (RT-CV)
Margem de Segurança- MgS
Representa
quanto as vendas podem cair sem que haja prejuízo para a empresa. Sendo assim possibilita a empresa tomar certas
medidas que poderão fazer frente a situações que miniminizem os riscos futuros.
MgS quanto maior melhor, pois representa venda reais daquelas representada no
ponto de equilíbrio.
MgS
= RT - RTPE
IMgS=
MgS x 100
Vendas
IMgS
= 40%, significa que as vendas podem cair até 40% que a empresa ainda está
operando no seu ponto de equilíbrio.
Grau
Alavancagem Operacional
É a possibilidade de um acréscimo percentual no
lucro operacional maior do que o percentual obtido de aumento das vendas. Em
física o conceito de alavancagem decorre do uso de uma alavanca para levantar
um objeto pesado com o uso de uma pequena força. O mesmo fora descoberto pelo físico,
matemático e inventor grego Arquimedes. Inclusive é dele a célebre frase:
"Deem-me uma alavanca e um ponto de apoio e eu moverei o mundo". No mundo dos negócios um alto
grau de alavancagem operacional indica que um pequeno crescimento percentual
nas vendas provocará um crescimento muito maior no lucro. O efeito de
alavancagem ocorre devido ao fato de os custos fixos serem distribuídos por um
volume maior de produção ou seja melhor uso dos ATIVOS OPERACIONAIS, fazendo
com que o custo total de cada unidade produzida seja reduzida. O GAO é medido
pela comparação entre a variação percentual do lucro e variação percentual da
quantidade vendida.
NOTE: Não se fala em alavancagem no ponto de
equilíbrio uma vez que só é possível determinar esse incremento na faixa de
lucratividade
GAO = Variação no lucro /Variação nas
Vendas
Lucro atual- Lucro anterior / Quantidade atual – Quantidade
anterior
Lucro anterior
Quantidade anterior
Esse grau sinaliza quantas vezes um acréscimo nas
vendas refletirá sobro o lucro operacional da empresa.
GAO= 4,8. Para
cada incremento nas quantidades vendidas corresponderá a um aumento de 4,8
vezes no lucro.
BIBLIOGRAFIA DE APOIO
- ABREU, P.
e STEPHAN, C. Análise de investimentos. Rio de Janeiro
: Campus.
- BRASIL, H.
V. e BRASIL, H. G. Gestão financeira das empresas: um modelo
dinâmico. São Paulo : Qualitymark, 1993.
- BREALEY,
Richard A. e MYERS, Stewart C. Princípios de finanças
empresariais.
Portugal: McGraw-Hill, 1992.
- DUBOIS,
ALEXY, Gestão
de Custos e formação de preços: conceito, modelos e instrumentos:
abordagem do capital de giro e da margem de competitividade/ Alexy Dubois,
Luciana Kulpa, Luiz Eurico de Souza.- 3.ed.-São Paulo: Atlas, 2009.
